公平正義的組織。
我愛喝咖啡，但說實話我是一個不喜歡顧店的老闆。
2013事件前，跟很多老闆一樣，我請一個店長、搭配員工及工讀生，放權給店長處理…。而這個店長，是從工讀生、正職、幹部、店長，經過五年一步一步升上來的。但經過事件後，我反省了很久，這件事為何會發生？
我在想就是因為這個信任，造成我沒聽到其他聲音。
後來，我把組織的『選、育、用、留』做一個設計，店長下面多設一個儲備幹部階段。
選：
如果我要培養一個八爪玲瓏的店長。我該找八爪魚去訓練成店長？還是找店長去訓練八爪玲瓏？
找八爪魚來訓練店長才對。
所以從選人開始，找相關特質的人來教工作職能。然後建立員工資料卡，何時進來、何時考核過關、何時當幹部、何時接店經理、每年目標…直到職涯離開。一一紀錄，並保密在公司人資內部。
透過『篩選』機制來獲得優秀人才。
育：
新人：由小老師帶領，學習店內各個工作站、學會如何操作及補貨備貨、品質管制、顧客接待…等基本學能。有一張簽核表，每個工作站學會後由小老師簽名、並教店長考核簽名。
店員：各個工作站學會後，加薪。然後開始精進咖啡手沖、拉花技術、當小老師帶新人、及朝儲備幹部晉升。
幹部：我把管理一家店的店經理必備職能，分為四大類：行銷長（管行銷）、補給長（管貨）、財務長（管錢）、值星長（管人）。透過儲備幹部訓練，讓每個員工都學會一個職能，並且每三個月輪調、交接另一個人。通常因為教學相長，輪到第二次才真的知道各職能在做什麼。利用教學相長，讓幹部學會者個基本職能。
店長：店長主要工作就是『達成營業目標』、『培養接班人』、『調查競爭對手』、『完成交辦事項』。經過一年的儲備幹部訓練，各個職能都輪過了，清楚知道店面營運資料在哪裡，好比說2/8法則，店裡哪些20%產品佔業績80%、週轉率、成本率管理…當上店長就是帶領團隊一起努力。
創業：當內部事務都歷練完整，就會鼓勵內部創業，當自己的老闆一起努力。
也而因為公司整個升遷制度透明，幹部間都清楚知道相互間該做什麼並製作出管理報表、也能互相補位。店長也不要整天忙報表，沒空花時間思考如何帶領團隊努力。
透過這個機制，不斷鼓勵積極的夥伴超車，往更高挑戰踏上去。
用：
組織編制由人效決定，而不是感覺決定。
用人效算人數＝營業額Ｘ人事佔比（餐飲業約25~35%）/平均薪資＝人數。
人效（生產力）＝營業額/工作總小時數。
將效益生產力與薪資掛勾，創造出生產力越高，薪資越高。
而當你用人用人效決定搭配控制成本率，人事費用＋成本率＝不超過營業額的65%。基本上很難虧錢。
讓人資效益化、提高生產力。
留：
每年透過『年度面談』跟員工面談，與每個人交心並鼓勵。
ＡＢＣ法則＝After/Before/Change
先問『短期目標』，透過目前做得如何，找到現況B。
再問『終極目標』，找到未來規劃及目標，找到目標A。
透過『中期目標』，串連『長期利益』、『此時當下努力』，尋找現在可以互相改變更好的事，這需要對行業的理解，並對技能拆解後列出可行的方案。找到Ｃ。
當教練，不要當啦啦隊長。
每年透過這套『選、育、用、留』的公平機制，持續尋找願意一起努力的特質、培養出可以發揮職能的幹部店長、用人效來控制組織避免肥大、用真誠聽取聲音來收集並討論可以努力的目標。
篩選出肯打拼的夥伴，一起壯大。
而組織就會從 集權->授權->分權->敏捷，越來約能容許更多有智慧有力量的夥伴加入，不斷擴大。持續不斷盤點，複製小成功的ＤＮＡ，從小成功做起。
公平正義的組織就是能容許多元聲音的組織。
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